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雷士照明副总裁殷慷:厂商博弈是一个伪命题

2010年7月30日 8:50:24   来源:转载    【

核心提示:  2007年,吴长江做出了一个让他颇为自豪的大动作,引进两位飞利浦照明的核心管理者殷慷、张清宇。当时吴长江费了相当大的力气说服二人加盟雷士。
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  2007年,吴长江做出了一个让他颇为自豪的大动作,引进两位飞利浦照明的核心管理者殷慷、张清宇。当时吴长江费了相当大的力气说服二人加盟雷士。

  一个外表儒雅,一个相貌粗犷,曾经在飞利浦一起拼杀、性格迥异的战友又站在了同一条战壕里。如今,身为高级副总裁兼国内事业部总经理的殷慷和身为副总裁兼海外事业部总经理的张清宇,事实上是吴长江的左膀右臂,他们为雷士肩负着更为重要的使命。

  “尽管他们到雷士只有3年多,但这3年,雷士每年的增长率都在50%以上。他们在照明行业有十多年的经验,能独当一面,拥有与上市公司高管相匹配的实力与能力。”一名熟知雷士的业界人士说,吴长江要将雷士打造成世界品牌,殷慷、张清宇两人的努力将必不可少。吴长江用性格温和的殷慷管理国内市场,用性格张扬的张清宇开拓海外市场,显然是希望通过这两个风格迥异的少帅让雷士进入一个全新的时代。

  在经过了3年多的历练之后,殷慷、张清宇成长为合格的高层管理者,视野与雄心早已今非昔比,他们将组成一个与国际照明品牌竞争的“黄金搭档”。饮完上市的庆祝香槟酒,他们面临着更大的挑战。这两个三十多岁的年轻人会将雷士战车带向何处?

  殷慷:厂商博弈是一个伪命题

  殷慷接受《新营销》记者的电话采访,是在上海一个经销商那里。像这种高节奏连轴转的出差,殷慷早已司空见惯。当年他是飞利浦照明中国区的高级管理人员,如今是上市公司雷士的高管,工作和生活的节奏都跟着改变了。“在飞利浦,什么都讲流程,什么都要慢几拍。但在雷士,要保持高速增长,你就必须快速反应,高效决策。”相对于先前清闲的状态,他更适应现在的忙碌。对于他来说,在雷士面临的挑战无疑更能刺激他的荷尔蒙。“如果不来雷士,我也会离开飞利浦。”对不甘于现状的殷慷来说,在飞利浦待了十多年简直是奇迹—尽管他见证了飞利浦在中国成长的全过程。

  1995年,他进入飞利浦,负责工程部,算起来是照明行业的“老行尊”了。在雷士,恐怕找不到比殷慷更有经验的照明营销人了。在雷士做的工作跟在飞利浦差不了多少,但对他来说,探索未知是一件充满乐趣的事。许多外企的空降兵在民营企业水土不服,很难干长久,但在飞利浦待了十几年的殷慷不仅没有水土不服,反而更加如鱼得水。殷慷气质儒雅,乍一看是一个工程师。在他身上,很难见到外企空降兵的习性,比如他从来就没有高傲的姿态,反而一有时间就下市场和经销商混在一起。吴长江决定将雷士的国内营销大权交付给他时,显然是被他身上体现出来的儒雅、能干、亲和、踏实、专业能力所打动。殷慷是坐着火箭空降到雷士的几位高管之一,他依靠自己的实力在雷士站稳了脚跟,赢得了同事与客户的尊敬。

  虽然大部分时间都在出差,但这是没有办法的事,他必须和36个运营中心保持紧密联系。正如吴长江所说,“客户越走越亲”,他必须花更多的时间去一线了解市场情况,与运营中心联络感情,了解他们的所需、所求。他觉得要保持雷士高速增长的势头,就必须让经销商和渠道发挥更大的积极性,“每一步都应该替他们考虑到”。

  如今执掌雷士国内市场帅旗已达3年的殷慷,用自己稳健的行事风格影响着这个特立独行的企业。对迈入国际俱乐部的雷士来说,冒险的因子与稳健的元素结合在一起,才能形成更大的磁场。一切都已走上正轨,荣光已然在身,是该让年轻人守住江山的时候了。

  雷士的核心竞争力之一来自于渠道

  目前雷士还谈不上领跑,雷士的初期规模稍微领先,属于发展的初始阶段。从单一指标来看,雷士并没有过人之处,但无论在时间点上还是在品牌打造上,雷士没有错过任何机会。可以说,雷士是运作效率最高的组织。衡量一个企业是否真的高效,是看它是否有决心,患得患失就会丧失机会。雷士在每个环节都很尽心,我们是站在企业发展的角度看问题的,而不是生意。

  雷士打造了一个产品品牌,但实际上,雷士也是一个渠道品牌,是一个综合品牌。飞利浦有成熟的技术,是一个很强的产品品牌,但在渠道管理上还有待完善。飞利浦的核心优势是在高端产品技术上,但是它的本地化做得不够好,而且决策很慢。它不仅有亚太区总部,还有欧洲总部,一个申请等到批下来,机会都错失了。从全球的眼光来看中国市场,这样做的风险最小,也意味着它的管理出不了大问题,但这也局限了它的发展。在快速抓住市场的能力上,飞利浦远不如雷士。在中国市场上,雷士更懂渠道,更懂市场。在国内,雷士的运营中心规模远远大于飞利浦。

  吴总有一个木桶理论,讲的就是如何以速度和效率跑马圈地,赢得市场。灯具是一个常用产品,在营销上采取与众不同的方式不太现实。因此,在发展阶段,应该考虑的是如何更快地抢占市场份额,以此带动市场。只要达到一定的规模,各种成本就会降下来,才更有话语权。2009年,雷士的销售额是2006年的三倍,但销售费用只是2006年的一半,这跟规模经济效益是分不开。在规模经济下,雷士的产品只会更加便宜,这样就会与竞争对手的差距越拉越大。基于强大的渠道能力,我们收购了中国最大的节能灯制造基地。目前,市场仍旧是第一动力,而不是产品。

  雷士的快速发展是与吴总的个人分享精神与包容分不开的,如果不愿意分享,经销商不会给他卖命,雷士也不会吸引到优秀的人才。当然,这并不是说不愿意分享不好,只是这种心态不会让企业做大,发展速度要慢一些,只能小富即安。雷士的规模是在吴总稀释股份中越做越大的,现在吴总的财富不仅没有缩水,反而有所增长,他个人也成就了自己的理想。他的成功得益于所有合作者的成功,这是一个相互促进的过程。感谢他给了我们这样一个平台。

  所以,对于雷士来说从来不存在博弈关系,因为厂家和商家都有自己的利益点。随着照明行业越来越成熟,厂商之间的分工更加明晰、专业。其实,如果自建渠道,虽然经营权能集中在自己手中,但经营成本却会很高。如果将渠道交给经销商来运营,不仅能够快速打开市场,市场管理也会变得简单、高效。只要兼顾双方的利益,遵从游戏规则和经营理念,这种合作关系就会走得更远。运营中心其实就是我们的分公司,只不过经销商是运营主体而已。为了提升经销商的管理水平,我们设立了雷士商学院,在这样的平台上,经销商和我们的经理人一起成长。

  雷士选择经销商的原则是一个省一个经销商,而且经销商都是用“雷士运营中心”的名义开展业务,这样能够将雷士的品牌和资源发挥到最大。与此同时,我们会在销售政策、品牌推广以及客户服务上予以全方位的支持。去年雷士换掉浙江经销商,这件事在行业内闹得沸沸扬扬。其实这很正常,每个人都有自己的想法,都有权利选择更好的平台,硬撮合在一起没有意思。浙江经销商在雷士没少赚钱,但是他和雷士的理念不合。这个经销商一直不愿意投入,使得销售一直处于下滑状态,同时他还做着其他品牌的产品。我们提出过很多建议,他不但不接受,反而拿媒体曝光要挟我们。最后,我们不得不对他进行调整。事实证明,调整后的效果很好,过去浙江运营中心的排名是全国第六,现在跃升至前三名。

  我们对运营中心的要求是透明、公开,在理念上彼此认同。只有达成这种共识,才能进行合作,才能实现快速发展。厂商如果有博弈的心态,是很难长期合作下去的。只要他们有能力,积极主动,跟得上雷士的发展步伐,我们都会尽量帮助他们,每年都要拿出几个亿的信用额度给他们。在产业链上,大家不是博弈,而是基于用户需求进行深度合作。雷士给了运营中心利润空间,而运营中心帮助雷士打开了销售渠道,大家各取所需,但最终用户认可的是产品,离开了这个立足点去谈厂商关系,没有多大意义。所以说厂商博弈是一个伪命题。

  每个运营中心,我们都会派驻业务人员。他们名义上是总部派过去的人,实际上他们隶属于运营中心,在运营中心担任职务,由运营中心统一管理。我们在各地设立了大区经理,并通过不同的客户群划分职能,如工程部、零售部等。他们根据不同的客户属性研究营销策略,总部对他们进行KPI考核,其业绩是通过最终卖给用户而不是经销商的销售额来考核的。雷士的销售队伍是以客户为导向的,摒弃了厂商之分,是一群做事的人。他们和公司总部、经销商是一家人。

  有人说雷士和苏宁在渠道形态上有类似之处,但由于产品特性不同,雷士各级市场的专卖店比苏宁承担了更多的职能。我们将市场分为四类,一类市场是30多个大城市,二类市场是300多个地级市,三类市场是2000多个县级市,四类市场是2万个镇。一类市场的客户大多是工程采购商,这些采购商大多是家装公司、工装公司,室内设计师能影响公司的采购方案。购买者是专业人士,而不是用户。因此,在这个市场上,我们销售的不只是产品,而是解决方案。二类市场、三类市场的专业采购商和零售用户大约各占一半。四类市场基本面向的是零售用户。大城市市场仍旧是雷士的重点市场,我们会选择几个核心城市建立光环境体验馆。体验馆是专门为专业人士设立的,只供专业人士交流,例如建筑工程师、室内设计师等。我们已经在北京成功开设了第一个家面积达2000多平方米的体验馆,未来将在南京、上海等一类城市陆续开设体验馆。

  雷士的两三千家专卖店都是通过运营中心来进行管理,运营中心则通过ERP对专卖店进行精细化管理。未来,我们会将各运营中心的管理系统整合起来,统一在一个后台管理系统中,但现在时机还不成熟。由于照明产品的品种、数量繁多,而且品类每天都可能更新,每个销区所卖的产品都不一样,因此,目前我们的后台管理重心仍放在各地的运营中心。

  当专卖店管理体系提升到一定程度后,我们会对整个专卖店进行升级,例如店面形态升级、产品品类升级等。说不定,未来雷士的专卖店可能卖建材类产品。现在建材产品要么通过建材超市销售,要么在专业的建材城(例如灯饰城、陶瓷城)通过专卖店销售,无论是陶瓷还是灯饰,销售渠道大致相同。只要雷士的品牌足够强大,销售能力足够强大,跳出照明市场卖建材产品是完全有可能的。但是现阶段,我们的首要任务仍旧是做好照明产品,将渠道深挖下去。在许多大城市,我们的店铺网点还不够多,不少二、三级城市我们也没有做透。

  有人说雷士的产品没有技术含量,这个观点大错而特错。无论是哪个行业,产品都是最核心的东西。如果雷士的产品不行,那只能说明雷士没有救了。照明行业有自己的特性,雷士既有标准化的光源和电器产品,也有多规格的市场化产品。照明产品在360个行业都用得到,每一个行业需要的照明产品都有可能不一样。苹果手机出一个款式就能卖几亿美元,照明产品没法做到。雷士有几千种照明产品,能适用各种办公、生活场合,虽然这些产品的技术并无本质差异,可款式和造型千差万别。照明行业的技术革新虽然不像IT通信等行业那么频繁,但一直以来从未间断过。

  一些行业人士认为LED技术将是照明行业的救世主,我看不一定。节能灯应用了20年,现在还在用,白炽灯应用了100多年也没有完全被淘汰。如果中国的白炽灯全部替换成节能灯,一年能节约出4个三峡发电站。LED产品目前更多地适用于路灯或户外装饰等公共领域,在商业空间、家居照明领域,还无法得到大规模应用。因为LED产品技术瓶颈需要时间来消化,一旦应用技术上取得突破,制造成本也将随之下降,应用范围将更加广泛,届时将有可能成为革命性照明产品。现在断言LED技术将颠覆传统照明行业言之尚早,未免急功近利了,但是,我们会密切关注LED产品的发展。

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